快手奉行多年的“雙核”管理機制，終于出現(xiàn)了松動跡象。

10月29日晚間，快手科技發(fā)布公告稱，創(chuàng)始人宿華即日起卸任CEO，由另一位創(chuàng)始人程一笑接任。同時，宿華將繼續(xù)擔(dān)任董事長和執(zhí)行董事。

此次人事調(diào)整前，宿華的頭銜包括董事長、執(zhí)行董事、CEO等，管理象限包括快手的戰(zhàn)略制定、關(guān)鍵決策、商業(yè)化、財務(wù)、法務(wù)、公關(guān)、政府關(guān)系等；程一笑則作為執(zhí)行董事兼首席產(chǎn)品官，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、電商和游戲等新業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略投資等。

在以往的組織架構(gòu)中，作為CEO，宿華掌握多個要害部門，地位高于程一笑，后者需要向他匯報。而在與公眾和媒體的互動中，宿華的出場次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過程一笑，也向外界昭示了這種排序。

得益于兩位理工男的謙抑個性，以及共同打江山的經(jīng)歷，宿華和程一笑在這些年的合作關(guān)系大于競爭，快手的大小事務(wù)由兩人協(xié)商一致后決定。

隨著競爭格局的變化，快手的“雙頭政治”治理格局暴露出諸多軟肋，遭受越來越多的挑戰(zhàn)。據(jù)晚點財經(jīng)報道，快手內(nèi)部人士稱，宿華卸任CEO、程一笑走上前臺，正是為了解決雙核模式帶來的決策效率偏低等問題。

然而，本輪人事調(diào)整并未根本改變快手的雙核架構(gòu)，實際只解決了一個問題：誰來當(dāng)快手的CEO？

程一笑得到了這個職位。但宿華的權(quán)力并未因此稍減：他仍然是董事長和執(zhí)行董事，繼續(xù)掌握對公司事務(wù)的發(fā)言權(quán)，仍是程一笑的上級。如今快手的CEO是程一笑，但事實上的C位是誰？董事長還是CEO？目前并沒有一個明確的答案。

昨晚的公告也用了較長篇幅描述了“變”與“不變”。變的是兩人的職位，不變的是匯報線，以及更加關(guān)鍵的投票權(quán)。

根據(jù)公告，宿華握有約39%的投票權(quán)，程一笑則是約31%。另據(jù)快手招股書，宿華和程一笑分別持股約13%和10%，以及56%和44%的A類股票（投票權(quán)更高）。

事實上，自從2013年宿華加入快手后，他掌握的股權(quán)和投票權(quán)始終壓過程一笑一頭。過去八年里，快手的股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷變化，但兩人的權(quán)力結(jié)構(gòu)沒有改變。這是宿華在過去和將來長期擔(dān)當(dāng)快手話事人的根基。

這也意味著，這場被稱為快手史上最大人事調(diào)整的換帥，更像一場換湯不換藥的職務(wù)交接。

快手今天的權(quán)力金字塔，從創(chuàng)業(yè)初期就完成了奠基。

2013年夏天，程一笑正處于創(chuàng)業(yè)瓶頸期。彼時，他帶著三個朋友蝸居在北京五環(huán)外的天通苑，做出來的“GIF快手”小有名氣，積累了幾十萬用戶。但和所有工具類免費軟件一樣，這款動圖制作APP的變現(xiàn)十分艱難，導(dǎo)致團隊規(guī)模和發(fā)展速度受限。

與初出茅廬的程一笑相比，宿華此時已是科技圈頗具影響力的大v。2006年從清華博士退學(xué)后，他先是在谷歌工作，從事人工智能、機器學(xué)習(xí)等前沿領(lǐng)域研究；后來加入百度，主導(dǎo)鳳巢搜索營銷系統(tǒng)的研發(fā)。辭職創(chuàng)業(yè)后，他創(chuàng)辦了一家名叫onebox的搜索服務(wù)公司，提供與百度類似的“框計算”，后來被阿里全資收購。

在快手早期投資人張斐的牽線搭橋下，程一笑見到了宿華。兩人在許多觀點上不謀而合，一見如故、相談甚歡，程一笑感到自己“終于見到中國TOP10的程序員了”，甚至產(chǎn)生了一種崇拜情結(jié)。

在這種化學(xué)反應(yīng)的催化下，兩人在不到一個月的時間里，就確定了把雙方的創(chuàng)業(yè)團隊合并，并啟動快手向短視頻社區(qū)的轉(zhuǎn)型。

在互相融合的過程中，27歲的程一笑表現(xiàn)出了令人驚訝的成熟和氣魄：他不僅主動讓出CEO的職務(wù)，還從自己手里的80%股份分出一半，再加上投資方拿出來的10%股份，一起交給了宿華。

這樣一來，宿華手握50%股份，以外來者的身份，一躍成為快手的第一大股東。程一笑只有40%，且成為宿華的下屬。

創(chuàng)業(yè)公司聽從投資人建議，從外部引入核心高管，經(jīng)常面臨的一大難題是“老人”與“新人”以及各自派系的爭斗。但快手是一個特例，宿華和程一笑分工明確，配合也十分默契，很少爆出兩人不和的傳聞。

這種穩(wěn)固的二元結(jié)構(gòu)，與兩人略顯羞澀的性格直接相關(guān)。在日常管理中，兩人都竭力保持一種不越矩的分寸感，竭力給予對方善意和尊重。

宿華在加入快手時就擔(dān)任了CEO，但直到2016年才正式對外使用這一頭銜。據(jù)張斐回憶，即使開會他只給宿華打電話，最后兩人總會一起過來。

在與搭檔相處時，程一笑也懂得進退。兩人與張斐開會，張斐說十句，宿華說三句，程一笑只說一句。宿華對此也有感知，曾表示在決策過程中，“大家還是讓著我一些，尊重我一些，遇到事情就一起討論”。

宿華加盟后的幾年間，兩位創(chuàng)始人一個主內(nèi)，一個主外，遇到問題則充分討論、以理服人,達(dá)成一致后再行動，把公司打理得井井有條?？焓珠_始高速增長，三年間用戶達(dá)到3億，成為國內(nèi)最大的短視頻平臺之一。

整體來看，快手的這套管理模式在公司上升期運轉(zhuǎn)正常。這種以創(chuàng)始人個人秉性為依托的架構(gòu)，甚至被外界總結(jié)為快手取得成功的秘訣之一。

隨著時間的推移，宿華與程一笑的雙核模式開始暴露出越來越多的軟肋。

最大的難題之一是，這套體系的決策效率偏低。再經(jīng)過管理架構(gòu)的層層傳導(dǎo)和放大，快手的前進步伐雖未停止，卻也漸漸慢了下來。

這種慢，可以從一些小事上看出端倪。

2016年6月，快手打算在清華大學(xué)門外的一棟樓上掛上自己的Logo，進行品牌推廣。對于任何一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司而言，這都是一件小事，完全可以由市場部門拍板。

但宿華和程一笑并不這么看。兩人的爭議焦點是那塊廣告位的價格，一個覺得可以租下來，另一個則覺得買下來似乎更合算。

兩個理工男討論半天，沒有結(jié)果。最后的解決方案是，派人去查清楚到底有多少人看那塊Logo，以及分?jǐn)偟矫總€受眾身上的廣告費是多少。最終數(shù)據(jù)支持了程一笑的觀點。

程一笑曾在采訪中表示，自己和宿華的底層價值觀一致，這是最好的地方。他認(rèn)為，對于一家公司而言，一些必須要達(dá)成一致的事情，肯定要達(dá)成一致的。如果有些問題沒有達(dá)成一致，也不一定是壞事。

北京海淀區(qū)成府路清華科技園，快手公司舊址

但從Logo一事來看，兩人似乎在某些情況下，并沒有準(zhǔn)確判斷哪些事情是值得討論的。而在一間公司中，如果最高管理者事必親躬，必然導(dǎo)致中層管理者和一線員工不斷揣測老板的心思，做事生怕“有違上意”，時間久了整個公司就會顯得佛系，創(chuàng)新力大打折扣。

佛系思維在快手內(nèi)部彌漫開來，導(dǎo)致了一系列的問題。

就在宿華和程一笑為了一塊Logo大費周章時，字節(jié)跳動的一個小團隊正在銜枚疾進。三個月后，他們的產(chǎn)品發(fā)布了，名叫抖音。

接下來兩年多里，抖音憑借明星營銷、強運營等手段，完成了對快手的反超，并將優(yōu)勢保持至今?？焓蛛m然也在增長，但增速已經(jīng)被抖音遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

2019年，快手終于開始直面問題，但這場外科手術(shù)的力度并不算大。

這年4月，快手成立經(jīng)營管理委員會，這是此前“班委制”的升級版。除了宿華和程一笑外，經(jīng)委會把多位部門負(fù)責(zé)人囊括其中，每年調(diào)整一次人選。

成立新的委員會，出發(fā)點是減少層級溝通成本，加快問題響應(yīng)和決策速度；但由于委員會人員眾多，遇事討論不休、投票決定，很難從根本上解決快手變慢的問題。

兩個月后，宿華和程一笑聯(lián)名發(fā)表內(nèi)部信，指出公司必須改變“松散的組織、佛系的態(tài)度”，并定下了春節(jié)前達(dá)到3億DAU（日活躍用戶）的目標(biāo)。這就是快手著名的“K3戰(zhàn)役”。

從結(jié)果來看，快手順利達(dá)成了K3戰(zhàn)役的指標(biāo)，卻并未實現(xiàn)阻擊抖音的戰(zhàn)略目的。過去兩年間，快手與抖音的差距越來越大。截至今年第一季度，快手DAU約為3.8億，而抖音已經(jīng)超過6億。

快手被抖音遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，原因有很多，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略的雙核難辭其咎。快手此前的架構(gòu)調(diào)整大多集中在中層，宿華和程一笑的地位不受挑戰(zhàn)；現(xiàn)在宿華交出CEO，雙核模式這么多年來第一次發(fā)生變化。

逆境中的快手把程一笑任命為CEO，希望他帶領(lǐng)公司打破天花板，再度激活增長引擎。

不過，在快手目前的架構(gòu)下，程一笑很難做到乾綱獨斷，完全按照自己的設(shè)想行事。他仍然需要向宿華匯報；而宿華有兩種選擇，一種是完全不管，讓程一笑放手施為；另一種則是維持一直以來的相處模式，遇事還是商量著來。根據(jù)目前的信息來看，至少在制度層面，宿華還是快手的最終決策者之一。

在多數(shù)情況下，管理層的充分溝通和相互尊重是必要且有益的。但假如一家公司正面臨激烈競爭，且已經(jīng)落入下風(fēng)，它其實更需要一位強有力、獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者。

許多公司的發(fā)展史已經(jīng)證明了這一點。最典型的是蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯，他在1997年回歸后，以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格重塑蘋果，讓這間距離破產(chǎn)只有幾周的公司重新站了起來，并成為全球最大的科技公司之一。

快手最理想的選擇，就是找到自己的喬布斯，并把公司完全托付。但以程一笑的性格，他能夠扮演喬布斯那樣的角色嗎？

兩位創(chuàng)始人中，一人主動讓賢、退居二線，不再過問公司事務(wù)，僅保留名譽頭銜；另一人成為名副其實的一號位——在美國企業(yè)界，這種做法并不鮮見。比如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，退休后專注于慈善，無論繼任者表現(xiàn)如何均不干涉；谷歌兩位創(chuàng)始人則是輪流出任CEO，暫時“下野”者同樣極少干預(yù)公司戰(zhàn)略。

宿華

在中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，創(chuàng)始人交出權(quán)柄的例子比較少，但也不是絕無僅有，比如UC的何小鵬和朱順炎就將主導(dǎo)權(quán)讓給了俞永福，B站的創(chuàng)始人徐逸更是請來陳睿，自己退居幕后。和徐逸一樣，程一笑也把公司之舵交給了宿華，但他并沒有離開船長室，而是和宿華一起，創(chuàng)造了雙核管理在中國商業(yè)史上難得一見的和諧景象，也出人意料地上演了創(chuàng)始人重返公司臺前的一幕。這是時勢推動、激烈博弈的結(jié)果，還是早就設(shè)計好的君子協(xié)定？答案只有當(dāng)事人明了。

2020年9月，一位快手老員工在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，質(zhì)疑公司的種種問題，包括派系林立、跨部門合作困難等。最聳人耳目的是，文章質(zhì)問“難道宿華和一笑兩個人之間在這一兩年沒有那么多較勁嗎，還像17年以前那樣的親密嗎？”

宿華和程一笑隨后先后回復(fù)，并提出整改意見。但對于兩人不和的說法，兩位創(chuàng)始人并未給予正面回應(yīng)。

一年后，宿華卸任CEO，程一笑接任。但快手的權(quán)力重心并未因此轉(zhuǎn)移，宿華往后退了半步，但仍然牢牢掌控公司航向；程一笑成為更多業(yè)務(wù)部門的主導(dǎo)者，卻仍需受到宿華的制衡。

快手并未從雙核過渡到單核時代，仍將在兩位創(chuàng)始人的共同掌舵下，繼續(xù)摸索前行。

參考資料：

1、晚點財經(jīng)，《快手雙核心時代走向結(jié)束》

2、PMCAFF，《快手CEO宿華14年》

3、中國企業(yè)家，《快手超頻》

4、新莓daybreak，《快手上市前夜，宿華和程一笑最后的沉寂》

5、朱藍(lán)天，《談?wù)勎宜镜牟　?/p>

關(guān)鍵詞： 快手 換湯不換藥