執(zhí)掌海爾37年的張瑞敏，終于在72歲這一年正式宣布“退休”。

多年前，在面對(duì)“何時(shí)退休？”的問題時(shí)，他曾引用五星上將麥克阿瑟在告別演說中的那句“老兵不死，只是淡出舞臺(tái)?！眮肀砻髯约簩?duì)權(quán)力交接的淡然和從容。

殘酷的是，在當(dāng)下年輕人的世界里，張瑞敏連同海爾的名字已經(jīng)略顯陌生。不過這并不妨礙我們?nèi)セ仡?、思考和總結(jié)，這位傳奇企業(yè)家讓大家記住了什么？又留下了什么？

誰是張瑞敏？

年輕人對(duì)張瑞敏的不熟悉情有可原，畢竟能和他的名字放在一起的，都是柳傳志、王石這樣的“84派”企業(yè)家。相比其他兩位，張瑞敏既沒有與互聯(lián)網(wǎng)圈交好的濃厚興趣，也沒有與紅顏知己探討人生的愛好。

再加上比中國互聯(lián)網(wǎng)還要年長40多歲的年紀(jì)，張瑞敏在網(wǎng)絡(luò)上的曝光量，或許還不如那一對(duì)穿著黃藍(lán)褲衩的小男孩兒。即便是稍微年長一些的人，對(duì)張瑞敏的印象，恐怕也是關(guān)于1984年之后的。所以，要回答“誰是張瑞敏”這個(gè)問題，還得從頭說起。

1949年1月，張瑞敏出生在青島的一個(gè)雙職工家庭，父親是服裝廠的工人，母親則是紡紗廠的女工。和彼時(shí)剛剛成立的新中國一樣，張瑞敏也經(jīng)歷了動(dòng)蕩且朝氣蓬勃的少年時(shí)代。

在日后為數(shù)不多的采訪中，張瑞敏總會(huì)回想起自己高中時(shí)期，和同學(xué)們一起跑到青島一中圖書館撿書看的事情。當(dāng)時(shí)的學(xué)生能夠接觸到的書籍有限，除了課本，幾乎看不到其他的課外書，而張瑞敏和同學(xué)們從圖書館撿到了大量的經(jīng)典名作，從矛盾、巴金到契訶夫、莎士比亞。在那個(gè)百廢待興的年代，知識(shí)成為了少年張瑞敏快速成長的精神食糧，也讓他養(yǎng)成了閱讀的愛好和習(xí)慣，開闊了眼界。

高中畢業(yè)時(shí)，由于是家中獨(dú)子且父母皆是工人，19歲的張瑞敏得以在1968年順利進(jìn)入青島建筑五金廠當(dāng)上了工人。那個(gè)時(shí)候，人們對(duì)于進(jìn)國營工廠當(dāng)工人的向往，絲毫不亞于現(xiàn)在的年輕人對(duì)大廠工作的渴望。但早已被知識(shí)打開了眼界的張瑞敏，顯然有自己的打算。

在建筑五金廠，張瑞敏憑借勤奮與好學(xué)，一路從普通工人干到班組長、車間黨支部書記，并最終上任副廠長，而這時(shí)的他也才三十出頭。在工廠上班期間，張瑞敏還堅(jiān)持白天“搬磚”，晚上“充電”。他報(bào)考了一所成人夜大，每天晚上騎著車去上學(xué)，風(fēng)里來雨里去，度過了整整四年。

上世紀(jì)80年代初，三十歲左右的年紀(jì)在國營工廠當(dāng)副廠長，絕對(duì)稱得上是青年才俊。如果當(dāng)時(shí)就有“福布斯中國30位30歲精英榜”，張瑞敏絕對(duì)不花錢就能入選，但他的抱負(fù)遠(yuǎn)不止這些。

1982年，張瑞敏與海爾的命運(yùn)開始產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。33歲的張瑞敏在這一年調(diào)任青島市家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理，成為了主管技術(shù)改造的二把手。而在青島市家用電器工業(yè)公司下面，還有一個(gè)名叫“青島電冰箱總廠”的下屬企業(yè)。

始于1984：張瑞敏和海爾的“前半生”

“青島電冰箱總廠”最初主要生產(chǎn)電機(jī)和吹風(fēng)機(jī)，1983年，才開始正式生產(chǎn)電冰箱。張瑞敏曾作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，參與并負(fù)責(zé)簽訂了“青島電冰箱總廠”與聯(lián)邦德國利勃海爾冰箱的引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議，但他真正入主海爾，還是在1984年。

在中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上，1984年是開天辟地的一年。

這一年，40歲的柳傳志拿著中科院的20萬投資款，在北京開啟了聯(lián)想“傳達(dá)室創(chuàng)業(yè)”的故事。33歲的王石拿著倒騰玉米賺到的啟動(dòng)資金，成立了“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，什么都涉及”的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心。35歲的張瑞敏則在這年的12月26號(hào)，在無人愿意接任廠長的情況下，接手了當(dāng)時(shí)連工人工資都發(fā)不出來的“青島電冰箱總廠”。

01.安內(nèi)

張瑞敏剛當(dāng)上廠長的時(shí)候，廠里一沒技術(shù)、二沒資金，甚至還有147萬元的外債，前任廠長們都把這里看做是職業(yè)生涯的深坑，急于跳出去。雖然客觀條件異常艱苦，但內(nèi)部的管理問題才是最嚴(yán)重的。

當(dāng)時(shí)的國營工廠工人大都抱著吃大鍋飯的心態(tài)對(duì)待工作，對(duì)廠里的規(guī)章制度更是視若無睹。為了打破之前“有規(guī)章但沒有執(zhí)行”的管理困局，張瑞敏重新制定了十三條規(guī)定，從具體的基礎(chǔ)細(xì)節(jié)對(duì)工人們作出要求。因?yàn)檫^于細(xì)致，甚至連“不準(zhǔn)在車間里大小便”這樣的規(guī)定也包含了進(jìn)去。

憑借詳細(xì)具體的新規(guī)定加上鐵腕處罰，張瑞敏很快就讓工人們端正了工作態(tài)度。但光是解決工人的管理問題還不夠。為了解決給工人發(fā)工資的問題，張瑞敏四處籌錢。從上級(jí)部門到隔壁生產(chǎn)隊(duì)全借遍了，甚至為了借錢，不惜和對(duì)方拼酒，用一杯一杯的白酒“喝”回來一沓一沓的錢。

拋開內(nèi)部問題，張瑞敏的確有“翻盤”的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)的家電行業(yè)正處于早期的賣方市場，只要青島電冰箱總廠順利引進(jìn)利勃海爾的技術(shù)和設(shè)備，保障冰箱業(yè)務(wù)的順利運(yùn)行，就能很快回血扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困局。

事實(shí)證明，張瑞敏的管理手段十分奏效。青島電冰箱總廠在投產(chǎn)當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了107.3萬元的盈利，總產(chǎn)值達(dá)到1344.7萬元。而這一切距離他到任，僅僅過去了一年時(shí)間。

02.“一錘成名”

被張瑞敏一手救活的青島電冰箱總廠，又過上了好日子。而當(dāng)時(shí)的賣方市場，由于商品稀缺，出來的產(chǎn)品不論質(zhì)量好壞生產(chǎn)都在市場上供不應(yīng)求，這讓很多國產(chǎn)企業(yè)都不注重產(chǎn)品質(zhì)量。這也成為了張瑞敏“一錘成名”的契機(jī)。

后來每每有人提到海爾張瑞敏時(shí)，都會(huì)描述這樣一個(gè)畫面：他把76臺(tái)冰箱集中到一起，讓人把質(zhì)量問題和相關(guān)工人的名字寫在紙上再貼到冰箱上，然后讓工人們拿起鐵錘砸掉問題冰箱。工人們開口請(qǐng)求不要砸，并且表示愿意自己出錢買回家，但張瑞敏不為所動(dòng)。最后，工人們一個(gè)個(gè)流著眼淚，把自己親手造出來的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌營銷行業(yè)人士都把張瑞敏砸冰箱這件事，當(dāng)做是事件營銷的經(jīng)典案例。甚至后來“鐵錘砸冰箱”的形式，也被羅永浩借鑒用來聲討西門子冰箱的質(zhì)量問題。至于張瑞敏那把用來砸冰箱的大錘，已經(jīng)被中國國家博物館永久收藏，成為了中國現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展史上的一件“證物”。

但是對(duì)青島電冰箱總廠和張瑞敏來說，這把鐵錘砸出來的是未來海爾的質(zhì)量和口碑，并且讓海爾在由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場的行業(yè)趨勢(shì)中站穩(wěn)了腳跟。

在1988年和1990年，“琴島-利勃海爾”分別獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌，以及中國冰箱行業(yè)第一枚國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)金馬獎(jiǎng)，1991年又入選了首屆“中國十大馳名商標(biāo)”。1991年12月，青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠 “三廠合體”組成了琴島海爾集團(tuán)公司，2年后更名為海爾集團(tuán)。

03.吃掉“休克魚”，布局全球化

自1991年后，經(jīng)歷高速發(fā)展的海爾開始實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張，除青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠外，海爾又陸續(xù)兼并了武漢希島、紅星電器公司等16家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，成為中國第一家特大型家電企業(yè)。

值得一提的是，在并購過程中，張瑞敏仍然把管理和企業(yè)文化放在核心地位，用海爾一貫的管理哲學(xué)來激活這些被并購的企業(yè)。

后來，“海爾文化激活休克魚”作為教學(xué)案例進(jìn)入了哈佛大學(xué)商學(xué)院的MBA課堂，張瑞敏應(yīng)邀出席并現(xiàn)場為研究生們進(jìn)行解答。代表中國企業(yè)家首次站上世界一流大學(xué)課堂，這件事的意義不亞于海爾躋身世界500強(qiáng)。

走出國門的，也不只是張瑞敏本人。1997年，在世界家電博覽會(huì)上，海爾向12位德國經(jīng)銷商發(fā)放了“海爾產(chǎn)品專營證書”，意味著海爾正式拿下德國市場。

1999年，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)中國企業(yè)都還在依靠本地的廉價(jià)勞動(dòng)力，扮演著世界工廠的角色。而作為發(fā)達(dá)國家的美國不但市場已經(jīng)趨于飽和，就連生產(chǎn)技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先，因此海爾的做法，讓很多人難以理解。

《中國企業(yè)家》雜志就以《提醒張瑞敏》為題寫道，“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚(yáng)短失長，優(yōu)勢(shì)何在？”但張瑞敏的心里就只有一個(gè)目標(biāo)“我要?jiǎng)?chuàng)牌不要?jiǎng)?chuàng)匯”，為了這個(gè)目標(biāo)，海爾連續(xù)虧損了10年。

伴隨著中國加入WTO的日期越來越近，海爾的全球化步伐也在加快。2001年，海爾集團(tuán)以700萬美元收購意大利冰箱廠邁尼蓋蒂87%的股份。在2002年3月，海爾又買下了曼哈頓地標(biāo)建筑百老匯大街銀行大廈作為海爾的美國總部。截至2006年，海爾已經(jīng)在海外建立了10個(gè)制造工廠、17家營銷中心和9家研發(fā)中心。到2008年時(shí)，海爾已經(jīng)成為全球白色家電第一品牌。

管理大師謝幕，繼任者登臺(tái)

作為海爾靈魂人物，張瑞敏的身上除了企業(yè)家的標(biāo)簽外，最著名的就是管理學(xué)大師。而他在2005年提出的“人單合一”模式，使他與松下幸之助、稻盛和夫等知名企業(yè)家齊名。

2005年，作為后來者的格力開始反超海爾，張瑞敏也早已意識(shí)到海爾再次遇到了大公司病帶來的內(nèi)部危機(jī)。他提出，對(duì)所有員工開放決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，讓一線員工決定工作內(nèi)容、人員配置甚至是薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

“人單合一”的本意是打破傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，通過扁平化、網(wǎng)格化的組織運(yùn)作模式，讓每一個(gè)員工都可以發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求，并最終為企業(yè)帶來業(yè)績?cè)鲩L。而為了推行這套工作模式，海爾先后累計(jì)裁員2萬多人。

張瑞敏曾表示，“擺在海爾中層面前的只有兩條路，一是自主創(chuàng)業(yè)，二是離開。被裁掉的其它員工因?yàn)楦鞣N原因不適合再留在海爾工作?！?/p>

“人單合一”的工作模式，在被海爾收購的日本三洋白電和美國通用家電的身上得到了驗(yàn)證。這兩家公司被海爾收購之前，一直連年虧損，但是實(shí)施了“人單合一”模式后，三洋白電用8個(gè)月扭虧為盈，通用家電終結(jié)了連續(xù)十年的負(fù)增長，實(shí)現(xiàn)了6%的正增長，利潤率從5%提高到22%。

但是在國內(nèi)，“人單合一”的模式卻遭遇了不少非議。大量的裁員，自然是大量輿論發(fā)難海爾的主要原因。而“人單合一”模式下，權(quán)力的過度下放也導(dǎo)致了海爾不同組織之間出現(xiàn)了管理混亂，甚至產(chǎn)生了一些外界所無法理解的負(fù)面。

2019年，海爾開除4名午休員工的事件，讓海爾陷入輿論之中。雖然海爾后來聲明4名被開除員工是在工作時(shí)間睡覺，但在“996”引發(fā)社會(huì)群嘲的背景下，仍有網(wǎng)友直呼海爾是“當(dāng)代周扒皮”。而面對(duì)“人單合一”模式下的海爾，張瑞敏已經(jīng)不再強(qiáng)加干預(yù)。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，海爾迎來增長乏力的“中年危機(jī)”，加上大廠時(shí)代的來臨，管理大師張瑞敏漸漸地淡出了輿論視野，但他并未退出舞臺(tái)。2012年，美的創(chuàng)始人何享健讓位給接任者方洪波，格力電器創(chuàng)始人朱江洪也在這一年卸任集團(tuán)董事長，交班董明珠。

面對(duì)兩位新任競爭對(duì)手，海爾如臨大敵。

如今，對(duì)比美的集團(tuán)4940億元的總市值和格力電器2187億元的總市值，海爾智家仍能以2472億元的市值位居第二。不過海爾的業(yè)績數(shù)據(jù)，一直存在著凈利率較低、重銷售、輕研發(fā)的問題。在“白電三巨頭”中，海爾在2018年和2020年的研發(fā)費(fèi)用占比排名墊底，但銷售費(fèi)用占比卻排名第一。此外，除了老牌家電企業(yè)外，以華為、小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，也開始嘗試以智能生態(tài)策略染指電器領(lǐng)域。

需要指出是，在“人單合一”模式下的海爾集團(tuán)，除了海爾智家外，還孵化出了海爾電器、海爾生物醫(yī)療、日日順、雷神科技等眾多上市或準(zhǔn)上市公司。這些業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿ψ匀槐缓栆暈槲磥碇饕脑鲩L來源之一，這或許也正是張瑞敏采用“人單合一”模式為海爾集團(tuán)商業(yè)生態(tài)布局所進(jìn)行的長期規(guī)劃。但從目前來看，這些業(yè)務(wù)對(duì)海爾整體的價(jià)值貢獻(xiàn)還未能得到驗(yàn)證。

當(dāng)作為格力第二代管理者的董明珠，也開始面臨尋找接班人的問題時(shí)，72歲的張瑞敏也確實(shí)到了該退休的年紀(jì)了。

曾經(jīng)為海爾開辟一個(gè)時(shí)代的那把“錘子”，馬上就要交到1988年畢業(yè)后就加入“海爾”，和張瑞敏一樣從基層做起，一步步伴隨海爾成長30多年的新任CEO周云杰和新任總裁梁海山手里。

要說張瑞敏留下了什么？除了一家全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)外，恐怕還有張瑞敏在慶祝海爾創(chuàng)業(yè)10周年的那篇散文《海爾是?！分械钠髽I(yè)精神：

“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的‘敬業(yè)報(bào)國、追求卓越’的企業(yè)精神?！?/strong>